揭秘企業大佬們的用人術
“21世紀什麽最貴？人才！”，這句曾經令人耳熟能詳的台詞，在現在看來似乎略顯俗套。但是，這句話所描述的事實，卻並不顯老套。
在各種新興技術飛速發展的今天，企業對於人才的渴求，並沒有因為時間的流逝而降低。但是，對於一個管理者來說，並不是將人才吸納進自己的麾下便可以高枕無憂了。只有對人才的管理得法，才能激發員工的無限潛能。
同時，在當今社會，人才的流動性可謂非常之大，如何才能留住人才，為己所用，這是考驗一個企業管理者的必選題。下面，我們就來看看那些優秀企業家的用人之道。
柳傳志
27年前，一間普通的小板房，20萬元人民幣、包括柳傳志在內的10名科技人員辦起了一家電腦公司。27年過去了，現在這個公司員工總數約4萬多人，總資產有1100多億元，營業額做到了1460億元。
對此，柳傳志說過一句膾炙人口的名言：辦公司就是辦人。還說過，選拔年輕人是“公司最艱難的工程”。
柳傳志還提出了“三心”標準，即責任心、上進心和事業心。他認為，一般員工他提出很多具體要求，並將這些要求體現在具體的實際工作中，要求所有員工必須這樣做。
對於中基層管理人員來說，光有業績不行，要有管人的能力，能帶隊伍，能做事，能解決業務問題。中層幹部僅有責任心是不夠的，還要求具有上進心，要不滿足於現狀，不斷進取。
對於企業高層管理人員來講，首先要有心胸、抱負和境界如果沒有心胸、抱負、境界，他不可能容納更多的人才。到了管理高層，要善用比自己更能幹的人才，要有駕馭人才的能力，能否駕馭人才，關鍵在於你自己首先是一個有眼光、有心胸、有抱負、有追求、有境界的人。這也是高層領導者的首要素質要求。
作為一個領軍人物應該是又能幹又能說的，柳傳志本人就是這樣的人。但讓人感到不解的是，柳傳志選擇的兩個領軍人物似乎都不屬於善於表達者，更不屬於激情澎湃的鼓動者，而偏向於內斂加理性。
為什麽？因為這兩個人具有特殊的才幹，是適應企業的特殊才幹，也是適應這個時代的特殊才幹。
張瑞敏
張瑞敏認為：“用人不疑，疑人不用”是小農經濟的思想產物，是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床。用人不疑，疑人不用，千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條。
“用人不疑，疑人不用”是一種封建、封閉、缺乏辯證態度，與實際、與當代相脫節的用人觀。只要翻開歷代的古籍，看看歷朝的君主，或數數近代歷史的各國統治者，或看看各國各大企業成功的歷史及上面本人所提到的那些例子，都會發現這不過是一句自欺欺人的謊言。一些企業經營者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族親信，而對他們的工作不予過問，自以為這是對其“不疑”，而等到事情辦糟甚至企業倒閉後才懊悔不已。另有些管理者對某些人才存有偏見，便錯誤地施行“不用”的原則，這是用人不成熟的表現。
因此，如果只是用而不疑，那企業遲早必亂；如果只疑而不用，那企業的人才必定越來越少。正確的態度是：用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，就是在用一個還不是很了解甚至是還不很成熟的人的時候，本著對企業對這個人負責的態度，疑問在先，把可能產生的風險降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至於造成埋沒人才和浪費人才。
任正非
2000年之後，任正非就明確提出，華為必須從一個“英雄創造歷史”的小公司，逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人的色彩，是實現職業化的必然之路。華為要建立的新型動力機制，就是流程化的管理和職業化的團隊。
任正非還認為，選拔人才註重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，後面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。
李彥宏
李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：
有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之後，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。
認同不認同公司文化？百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那麽這類人就不太適合百度。
史玉柱
選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。
紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
俞敏洪
2004年新東方股份改制接近尾聲，俞敏洪意識到，新東方即將開始的國際化發展需要規範化的企業架構。要做到這點光靠新東方的一幫“教書匠”是遠遠不夠的，必須引進更多的新鮮血液。這也是為什麽在2005年新東方特意選在全球MBA人才找工作的高峰期進行招聘，以求獲得新的“千裏馬”，打造新東方的第四代人才團隊。對於團隊中即將到來的新夥伴，俞敏洪提出的要求是：
首先要了解新東方，如果專業知識很強，但對新東方知之甚少，這樣的應聘者新東方是絕對不予考慮的。其次對其專業領域的建設，我希望他們能夠高出我一頭，能夠為集團提出長期的發展規劃，不急功近利。而是重視集團的長期發展。俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他說：作為教育機構，如果品德有問題，再有才也不會用，心胸開闊，思想開放，具有融合力和極強的協調能力是此次招聘的基本要求。
周鴻祎
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃裏扒外的，拉幫結派的。
周鴻祎還認為，創業公司用人有三大誤區：
1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。
2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往後看，不能向前看。
3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據了不能勝任的崗位。
（來源：中國企業家網、《決策》、世界經理人網、證券時報網）
https://www.cctalent.com/view.asp?Id=21163&ProID=1424
用人的智慧與決斷
聯聖致鼎管顧集團 陳致瑋◎撰文
組織要發展，必須要有人。組織的發展停滯，往往都是因為人力的招聘跟不上發展的速度，不然就是來的人不對，事情做不好，訓練了也跟不上，反而成為一種發展上的阻礙。
用人是一門經理人的必修功課，決斷需要靠智慧。
到底要怎麼看人才是對的方法？這也是我常被問到的一個問題。
我多年來的經驗是「識人要細膩，用人要果決」。細膩是對於要招聘哪一種人來擔任哪一種工作，要細膩的思考清楚。果決是條件對了，大約六七成的滿足點即可大膽聘用，而不是非得要等到九成以上的滿足點才要決定。
招聘人才，首先要先弄清楚自己為何要找人？找人大致上可分成以下幾類需求：
第一類：因事務作業需要，找人來做
第二類：因統合管理需要，找人來負責
第三類：因業務發展需要，找人來一起共創
第一類的用人需求
如果是第一類需求，就是找人手一起來分擔工作量，事情簡單不複雜，幾乎任何人都可以經過短期的SOP訓練後勝任。這時候，你要找的人並不是那種很聰明、學歷很高、經驗很多、多職能的人，而是只要配合度高、學習意願高、理解能力適足即可，並不一定要挑知名學校、高學歷、胸有大志者。
找人來做第一類需求的情況，單位內最好有人帶著新人做進去，縱使沒時間帶訓，單位內也要有過去的作業資料可以參考或者SOP文件可以對照著摸索，所以第一類的用人需要，大抵上3個月內都可以勝任。
態度可以，大家磁場合得來，理解力一般的，都可以勝任第一類需求。所以，公司不應該找不到人來滿足第一類需求。如果找不到人補缺，通常是主管的用人標準太高，或者過於優柔寡斷，以至於要考慮太長時間。
第一類的用人需求，通常都是助理、專員、資深專員的事務工作者。薪資範圍大多落在22K到36K之間。薪資的差異當然與事務的難易度和量能成正相關。
第二類的用人需求
第二類需求，也就是因為有統合管理的需要，所以找具有經驗、邏輯能力不錯、經驗充足、帶有領導特質的人加入團隊，擔任統合督導的責任工作者。
這一類的用人需求，一般的事務人員就不一定勝任了。很多人願意做事情但不喜歡統合，不喜歡帶人，也不喜歡跨單位溝通協調解決問題。這類的工作，技能強的不一定做得好，反而是溝通協調能力強的、具有同理心的、願意花時間傾聽與溝通的、細心度高的、收納資料與整理資料的邏輯強的人能夠勝任愉快。
第二類的用人需求，招聘時只要經驗適足，言談中聽得到用人主管的話，對於架構與運作的概念也能侃侃而談，對於推動的架構有明確的次第步驟，這樣就很合適了。
學歷高低，高矮胖瘦，外貌條件都不是第二類人力需求是否勝任的主要原因。敢不敢面對問題去溝通協調，願不願承受壓力和抽絲剝繭地解決問題，才是第二類人力需求的成敗關鍵。
聘用這一類的工作者，薪資範圍大多落在35K到60K之間。
注意！他們不是事務人員，如果你用他們操作事務，他們未必做得比第一類好，但是他們能夠處理問題，統合資源的能力往往是第一類人員望其項背的。
第三類的用人需求
這三類需求，要找的是具有企圖心、很衝、有狼性的人。這一類的人有高度的成就意識，性格喜歡挑戰，也喜歡創造。對於一成不變的事務很厭煩，重複性太高、挑戰性不足的都無法引起他們的興趣。
他們挑工作，也挑環境，如果老闆不給空間，或者氣度不足，這類人完全不考慮你。這類人掌握主導性，他們很主動，換言之，他們決定去哪裡工作，並不由你決定是否聘用他們。
他們比較會用夥伴關係來看待雇用關係。他們不一定認為自己很強，但他們很挑工作夥伴。他們不一定會展現出老大姿態，但也不接受別人對他們的輕蔑態度。
他們喜歡創造，所以沒有給他們平台，你也別想可以留住他們。
用這一類的人，取決點往往在於雙方是否志趣相同。他們有他們的工作方法和技巧，所以你找他們來，不是要他們來聽話，而是要借助他們的特色來一起共創，然後共享成就。
聘用這一類的工作者，獎金的分享很重要。他們的綜合能力不一定很強，但是事業開創能力絕對不亞於創辦人。若以基層人員的職能來看，薪資範圍大約落在30K到45K之間。
若是你要找人來開創新局，在地市場的薪資範圍大約落在45K到60K之間，海外市場的薪資範圍大約落在60K到120K之間，看當事人扮演的角色而定。獎金另計。若以本薪與獎金之間的比例來看，大約是5：5。例如月薪固定5萬元，獎金（包括年終等）就希望可以拿到5萬元，當事人才會覺得暢快。
注意！這是開創者、開創夥伴，不是一般承接業務和客戶做維繫與維持原本業務的工作者。別弄錯了。
看準了，就出手
用人的判斷細膩度，先從以上三類的人力需求開始練習。看準了，就要出手搶人！
你一定要記得，人才是不會等你的。
最常遇到的困境是，用人主管決定很慢，人面試了，也覺得不錯，但就是猶豫不決，老是期待下一位可能會更好。這一等待，一週兩週沒跟當事人通知報到，當事人就繼續找工作，最後被另一家公司相中，然後就被通知報到了。等你想到了，要決定了，人才也流失了。
猶豫，是決策的最大風險。世局瞬息萬變，千萬千萬記得，別在聘用這件事情等待太久。
Published：2015Q3
Dec 07 Mon 2015
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