五類初創團隊所需的人才

所謂「一人計短，二人計長」，一間公司要成功，除了單靠個人的努力外，團隊合作亦相當重要，初創企業同樣不例外。了解以下5類初創團隊所需的人才，讓你可以在成立公司前籌組好你的團隊，發展事業時自然更事半功倍。

空想家（Visionary／Dreamer）

空想家不等於每日無所事事，空想白日夢，而是具備遠見及目光善於發掘未知的市場、發明未知的產品的前瞻者。美國著名商業雜誌福布斯社評人之一Tori Utley曾說過：「真正的創新者對於他的事業具有願景。」（True innovators have vision for their business.）。一個好的空想家除了有天馬行空的概念外，更重要是能夠將複雜的概念簡單傳意，同時鼓勵整個初創團隊向前發展。

營運領袖（Operational Leader）

營運領袖顧名思義是帶領整間公司運作的領導。他能夠將空想家的抽象概念化成實際的行動，同時建立長中短期的目標、為公司大小事務決策、負責人事及財務管理等工作。營運領袖與空想家為團隊核心，兩者需緊密合作，公司才能走得更遠。作為領導，執行力及決策能力至為重要，亦需要按下屬的不同能力有效組織及分配工作。

成長駭客（Growth hacker）

成長駭客專門負責推廣初創企業的產品及服務。有別於傳統市場營銷，他們專注於以低成本的創新行銷手法，利用數據驅動（data-driven）方法分析數據，了解顧客的消費習慣、需求、口味，同時調整推廣策略。另外，成長駭客亦需要具備創造力、保持開放的思維，運用KOL（意見領袖）、社交媒體、病毒行銷（Viral Marketing）推廣方式宣傳公司。

銷售大師（Sales Master）

銷售大師顧名思義，是負責向客人銷售公司的產品及服務的銷售人員。他們作為公司代表，向介紹產品，好壞絕對會影響公司形象，特別講求口碑聲譽的新晉初創企業，故必須具備良好的溝通及應對能力。銷售人員亦會透過冷電（cold calling）及電郵等方式推廣公司，故其毅力及耐性亦不可劃缺。

造雨者（Rainmaker）

造雨者是指能為企業帶來新商機及合作機會的人物。造雨者一字源於美洲，原住民會在夏季乾旱時於平原跳舞，祈求降雨滋潤大地。後來，現代人就將錢隱喻成雨，視那些可以在關鍵時刻為公司帶來新客戶及新收入的人為「造雨者」。他們能夠透過外界的商業渠道、非傳統或地下市場連結新的群眾、或者吸引既有客戶增加消費。

在現實中，又有多少初創企業可以有齊5類人士？不過，初創企業可透過共享工作空間的環境，與不同界別的人才、精英聯繫交流，不但能夠從中覓得發展機會，更可與志同道合的人士共組團隊，壯大公司規模，邁向更成功的未來。

16 Dec
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有這幾步，初創公司的團隊搭建就完美了有這幾步，初創公司的團隊搭建就完美了

在創業過程中，一支優秀的創業團隊是最重要的力量。在團隊建設的過程中，存在著招人難、管理難、贏得人心難等實際問題，那麽，如何才能建設一支強大的創業團隊呢？

如何組建創業團隊

第一，團隊架構設計

一個有利於創業型公司的架構設計，可以讓整個創業團隊直指目標、能快速地發展，團隊之間的協作也會更加地輕松。初創公司一般可用人力較少，君之道比較提倡扁平化的精簡事業部架構，這樣的架構是創業型公司最優先的選擇。

我們根據已經設計好的組織架構，確定每個職能部門的崗位分工，做好各個崗位的定崗定編工作，出具基本的崗位說明書，描述各崗位需求的人才特征。

根據團隊各個職能的重要程度，將各職能崗位分成核心、骨幹、普通三種。

第二，利益分配機制

根據組織架構及職能崗位分層的不同，設定一套分配合理、有競爭性、有吸引力的利益分配方案，讓各職能崗位即好招人、員工又有主觀的積極性。切記，不同的利益分配方式及數額對員工要予以保密。

第三，找到合適的人

真正重要的核心人才，很多都是可遇而不可求的，大家在創業起步前，一定要做好核心團隊資源的儲備，形成團隊的人才的核心競爭力。

利用當前的各種招聘渠道、定向挖人、或者熟人介紹等方法進行人才的招募。通過簡歷、面談、背調等方式了解目標對象，經過招聘篩選的過程，找到適崗的人才，再予以試用。

這里大家要注意，由於厲害的人力資源經理太少了，所以千萬不要讓人力資源部門做用人決策，只讓他們做人事工人就好了。否則，他們或許會成為架空你招募真正人才的部門。將用人的主要權力要交給用人部門，你做審批就可以了。

第四，團隊緊密溝通

團隊剛剛組建，只是完成了聚人這一步，同時也意味著成本的增加。為了團隊能發揮出每個人的價值，創業者一定要與整個團隊保持著緊密的溝通。即使是基層員工，也要從事上去觀察、去品味他們是否適才適崗。緊密的溝通可以讓你能深入地識人、開發團隊人才、找到問題的關鍵、做好各個工作的細節。

第五，培育團隊人才

要注重人才的培養，各種業務培訓、產品培訓、技能培訓、新人培訓等要經常搞，讓新人能盡快地開始基礎工作，讓業務水平不好的員工能快速提升，讓團隊通過培訓都能勝任自己的工作崗位需求。

第六，凝聚團隊人心

團隊成員之間要建立一個緊密的依存關系，包括工作關系和私人感情關系兩種。讓工作和生活能更多地融合，大家為公為私一條心，榮辱與共，不沖突、不私單。

要創造一個輕松自由、積極進取的工作氛圍，讓大家在這個團隊里都能有歸屬感，能為自己是團隊的一份子而感到榮譽自豪。

第七，團隊統一思想

要讓大家知道，這項事業是前途無量的事業，所有的人都可能會成為馬雲的十八羅漢之一。雖然是創業型的公司，但是公司是行業里的黑馬，各種制度都完善、各種資源也都不缺。

每個人都要知道團隊的整體大目標、自己的小目標，明白自己的崗位職責、知曉協作同事的崗位職責，合規工作、能擔當己任。

制定務實、可落地的企業價值觀、企業宗旨、企業精神，讓企業文化走進每個人內心，得到大家的認同，自己能夠做好榜樣、帶領團隊時刻踐行著這些企業文化。

第八、團隊統一行動

養兵千日、用兵一時，工作行動要聽統一指揮。為了更大的工作效率，行動要有目標、有方法、有標準、有考核，目標未達成要覆盤、方法不對改策略、標準不行調標準，考核不合理就優化，態度不行搞思想、行動不利要上下都問責。

人是有惰性的，初創團隊切勿采用放羊式的方法全憑自覺。只有統一的行動，才能以最快的速度達成團隊的工作目標。

創建高效團隊的八條金規

1989年，管理學者弗蘭克·拉夫斯托(Frank LaFasto)聯合出版了一本在管理學界後來非常著名的暢銷書《Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong》（中文譯名《團隊合作：對錯之間》，上海財經大學出版社2004年出版中譯本）。當時，拉夫斯托是卡迪那健康公司組織績效部高級副總裁，在幫助組織建立與維持成功團隊和協作流程方面有豐富經驗。

書中最廣為傳播的一套理論，是關於一個高效的團隊，應該具有以下八項特性，姑且稱之為“八條金規”。引用如下：

（1）清楚而令人振奮的目標(a clear, elevating goal)。高績效團隊應有清楚易懂的目標等待完成，而且這些目標可以使成員相信最後一定能得到很有價值的成果。

（2）以結果為導向的團隊結構(results-driven structure)。此種結構包含：清楚的角色與責任、有效的溝通系統、偵測個人績效及提供回饋的方法、強調以事實為基礎的判斷。

（3）有能力勝任的成員(competent members)。團隊要成功重要的因素是慎選團隊成員，成員應具有兩項必備的能力，其中技術能力(technical competencies)是任何團隊最起碼的能力要求；而個人能力(personal competencies)則是個人溝通、陳述及解決問題的能力。

（4）一致的共識(unified commitment)。成員對於團隊所要追求的共同目標要能達成共識，因而能貢獻出自己的熱誠及努力。

（5）合作的氣氛(collaborative climate)。成功團隊的本質就是團隊之間的合作。要塑造良好的工作氣氛，應該要注意的要素如：誠實、開放、尊重及言行一致等基本條件。

（6）卓越的標準(standards of excellence)。團隊績效必須有一明確而有意義的標準，當然團隊的績效是靠成員的集體努力，因為有達到高標準的壓力，才能造就卓越的團隊。

（7）外界的支持與認同(external support and recognition)。團隊需要靠外界來提供資源及協助，同時對團隊的成就予以認同。

（8）有效的領導(principled leadership)。適當的領導者對團隊合作會產生很大的效應，有效的領導者能使成員追隨，共同為組織的願景及目標努力，同時也能為組織的變革從事規劃及設定議程。

按照作者所說，書中總結的理論性成果，包括上述八條卓越團隊特性，是基於對6 000多名團隊成員的研究而成的。作者強調“這些成員遍及工商領域，我們的調研讓他們以或公開或隱秘的方式評價他們的團隊、他們的領導以及評價他們的同事，而且，整個過程所使用的是統一的標準和開放式的問題。

八條金規適用於創業團隊

讓我們用創業團隊的標準來反觀這八條金規，細細品味的話你會發現，任何一個團隊要真正做到都並非易事，但凡是成功的創業團隊確實都基本達到了這樣的要求。
越簡單的要求有時越難實現，從第一條看就是要有一個清晰易懂的團隊目標。
這條看起來很容易做到，但往往很多創業者並不能將自己的創業團隊的目標進行清晰的梳理。創業是有潮流和風口的，但並不意味著踩中風口就一定成功。我們看到很多創始人在宣講商業計劃時，非常喜歡套上大數據、區塊鏈、人工智能等時髦的風口概念，讓自己的創業目標看似“高大上”，以此作為招攬團隊和吸引投資的噱頭，但真的要做的項目就是傳統制造業、教育培訓甚至餐館。這樣的公司戰略和使命設計，會形成對團隊目標的誤解。而成員個體的目標誤差，必然會影響整個團隊的績效，很難讓團隊形成行動一致和信任基礎。

第二條則說的是以結果為導向的重要性，這是決定團隊使命根基和價值取向的根本性問題。從中國管理的經驗來看，恰恰在於很多類型的組織或團隊並不是以結果為導向的，而創業團隊恰恰又最為需要這種導向性。初創團隊能夠存在的最基本的前提，是生存下去並取得盈利。基於此，每個團隊成員就可以設定清晰的組織責任、有效地進行溝通，進而對每個團隊成員的業績進行評價反饋。最後需要的是以業績事實、實際效益來衡量團隊的產出，而不是用家族關系、朋友感情或者很難以衡量的主觀投入度等等初創期最容易影響評價的外部因素。

第三到第六條，則指向了團隊內部成員個人和成員之間的關系。如何找到並選擇完美的團隊？第三條金規告訴我們，勝任力是分成兩個層面的，一方面固然是適合團隊或企業開展業務所需的技術能力，但這只是起碼的要求，就像互聯網創業團隊的基礎，必然會配備技術合夥人一樣。但更為重要的則是個人能力（personal competencies）。這里所說的“個人能力”顯然不是平時我們所說的業務能力，更偏向於指成員所具備的社交能力、溝通表達能力和獨立解決問題的能力，更準確地說是基於業務的綜合能力，超越一般的知識技能，考驗人才的綜合素質。所謂產品好做、產品經理難尋說的就是這個道理，技術合夥人如果空有技術、工作中很難融入團隊的話一般都很難長久。當然，有了擅於溝通、情商高超的成員，就更有利於達成創業共識。所謂團隊共識，就是每個團隊成員都能夠理解並接受的創業追求和團隊訴求，並能夠為之貢獻力量以達成的目標。

在創業進程中，我們看到個別創始成員因願景不一、利益訴求不同，導致團隊分歧最終分崩離析（典型的如互聯網餐飲企業”西少爺”的創始團隊），或者技術人員埋頭研發跟不上市場節奏（典型的如摩托羅拉的銥星系統），都是由於共識基礎的問題而造成的。當然，良好的工作氣氛是團隊工作的必要環境，在直接推進業務的同時還間接塑形了公司的文化。我們常常感慨，像谷歌等知名互聯網企業的寬松環境和友好氛圍，自由的上下班時間、不用固定工位坐班，甚至可以帶寵物上班。其實，這些都是表面上的形式，像謝爾蓋·布林和拉里·佩奇這樣的企業家更加看重的是始終保持一種坦誠、包容和開放的氛圍，激勵團隊生產出更多顛覆式創新和突破性成果。

第六條金規強調的是管理標準問題。我們發現，現在有些創業公司關注個人績效而忽視團隊績效。也有一些觀點認為，初創公司就不需要太過嚴格的考核，不需要KPI（關鍵績效指標）。這些都是關於績效管理的誤區，雖然現在我們回溯一些著名企業（如華為）的歷史發展進程，確實有不采用KPI管理的例子。但深入進去，就會發現必然會有一些別的團隊績效管理指標，也在推動創業團隊的管理。當然筆者同時需要指出的是，KPI考核的方法不一定適合初創公司，所謂“卓越的標準”一定是適合公司發展階段的標準，並非最覆雜的最嚴格的就是最好的。

第七條談到了團隊和外部的關系。創業團隊發展進步的基礎就是不斷地整合內外部關系，團隊的發展尤其是創業團隊可能更加需要靠外界來提供資源及協助。創業者在招募團隊時一般都會考慮一個很重要的影響因子，就是每一位團隊成員能夠帶來的外部資源，並進而給團隊成員以承諾和支持。但需要指出的是，正如這條金規所強調的，外部資源必須要形成對團隊發展、產品價值乃至創意想法的認同和欣賞，否則內外部之間就很難形成互補或激勵。比如說，有的技術型創業團隊會非常看重銷售/財務人才，在招募過程中往往會給予更多的股權或激勵承諾。但值得注意的是，從事不同細分市場的銷售經驗完全不同、過去的銷售業績不一定適合你的創業產品，而專業人才的財務管理技能、能夠把融資管好的能力也並不見得就比不上那些號稱“帶資入場”的承諾。

最後是第八條，所有的團隊構建問題，其實都會最終落實到領導力的層面。如何做到有效的領導，而不是強力的領導、全方位的領導或形式上的領導？創業團隊中，領導者的重要使命是塑造願景，並引導團隊成員圍繞目標形成團隊效應。同時，創業型領導者每天要面對的當務之急，是在環境的高度不確定性和資源的高度約束性背景下，如何隨時調整團隊或組織的結構，根據企業發展階段、業務發展態勢和運營現場態勢，制訂出最直接最具體的流程方案，指導團隊集中主要精力、抓住主要問題並快速解決問題，也就是所謂的“設定議程”。所以這才是有效的領導，是管理學上魅力型領導和變革型領導的集合體。

除了以上八條金規之外，在指導大學生創業團隊的過程中，我覺得還有一個非常值得關注的問題——是團隊的互補性和相似性的問題。選創業的小夥伴，是找那些學歷背景、社會經歷或性格特征、志趣愛好都比較相似的人，還是要刻意去尋找平時可能不在朋友圈中、卻與你的知識技能、行為風格都差異很大的人呢？從我的經驗來看，能夠搭建起一個知識、技術和經驗相對互補的團隊，最有利於創業企業的發展。大學生創業，更多還是喜歡在熟人關系特別是同學關系、宿舍舍友中發展團隊。要知道，這樣也許可以快速經過初始階段的團隊磨合、共識形成過程，但卻並不足以提供長遠支撐創業的人力資源基礎，後續就會很快需要進一步調整團隊，所以更應該注重互補性。同時，更有領導力的創始人，則應該尋求一種平衡，也就是在知識、技能和經驗方面更加注意團隊成員之間的互補關系，而在個人特征、創業動機等方面尋找相似性的夥伴。

萬物互聯網觀察家 2022-03-18 09:34:13 關注
https://www.techshidai.com/article-105029.html

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創業必讀：組建初創團隊最常見最致命的10個大坑！

小白叨一叨：單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業。——叔本華

如果時間回到5-10年前，一個人創業並設立公司，而後在公司的發展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創業競爭的加劇、創業節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創始人聯合創業的現象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯合創業的成功率遠高於個人創業。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業，更不可能在公司發展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一 個精簡而優秀的創業團隊就成了新的挑戰。我們與大量天使期初創團隊接觸的過程中，發現了不少初創團隊在組建團隊中所出現的問題，這些問題將成為企業發展的桎梏甚至企業轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出，希望引起創業者的警醒並對初創團隊有所幫助。下文所用的例子都是AA投資團隊在與初創團隊接觸過程中看到的實際案例，很多都非常有戲劇性。其實生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因為生活經常是最優秀的編劇。

一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公 司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。

但事實上，初創公司經常出現隱性的 老大缺失問題，主要包括下面三種情況：

1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身並沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討 論的過程中有意無意地體現出自我的優越感並散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合夥創業千萬不能“中國式 合夥”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程 大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。

2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎於CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員， 因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什麽大家都到外面尋找機會?後來一問，該公司幾乎所有員工 眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只 是個時間問題。

3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那麽假如有兩個這樣的 人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能幹的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業 的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過於平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而後因為一點挫折，兩人開 始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那麽筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司 還是需要一個絕對的領導者的。

二、股份結構太過分散、平均
在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況並不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。事實上，從一個中長期的角度來看，過於分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至於成為公司發展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之 前，CEO的股份最好不低於60%。這樣經過天使融資後，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過 20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。初創團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創業初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優勢對於CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創始團隊留出股份，也為員工和後續核心成員留出期權的空間。

三、沒有提前制定好遊戲規則和退出協定
為什麽有的企業會“哥們式合夥，仇人式散夥”?合夥創業的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份後就不見人影;有人不適應創業的生活，時 間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。為了在出現這種窘境時盡可能地保護公司和全體股東的利益，創業之前一定要醜話說在前面，提前簽好退出協議，明確不同退出情況下的股份處理和轉讓相關條款、機 制。如果創業之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規定出現問題後的應對和調整機制，一旦不利情況發生，公司和剩余股東將陷於被動的境地之中。這就好比結婚前大 家先簽好了離婚協議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。

四、團隊背景過於接近
團隊內部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。然而在組建初創團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據喜好和認同感吸納團隊成員。我就經常看到主要成員來自同一個學校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團的典型，學校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?^_^)。上周 我收到一個BP，初創團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動於我們校友之間的彼此 認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己 是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創企業都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收並蓄、開放、平等、自由的文化。

五、天上掉下個CXO?
創業公司只有幾條槍，每一個人都要獨當一面甚至好幾面，任何一個人拖後腿都將直接影響整體進程，每一個創業夥伴都至關重要。所以務必要在人選的問題上謹慎再 謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創業小夥伴的人選，無疑是一開 始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。但是，還是有不少CEO在選擇創業夥伴的時候隨意得令人發指：有人在小區跑步，認識一 個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業務，也沒有接觸過行業，就直接拉過來當CXO，這樣的兩人合夥能一起走多遠? 這里的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業務是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這麽做是否合適，那麽這個團 隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學樣呢?

六、貿然和不熟悉的人一起創業
很多人都會糾結：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創業夥伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有 戰鬥力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創業夥伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己 知彼。一般來說，如此找到的牛人經常是你不熟悉的，那麽該怎麽辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調查和多次深入溝通來了解你的準創業夥伴，以期在 最短的時間內達到彼此之間的熟悉和了解。

下面是一些實際操作的方法：

1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業務和工作的細節。這些年我在不同的企業中見過不少典型的面霸，他們面試時表現很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯 的職位，但是實際能力非常一般。其實這種人也容易分辨，多問業務方面的細節並聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細節，南郭先生其實是很容易原形畢露的;

2、 多場景接觸。比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點與工作無關的事情，從不同的場景中來對創業夥伴做出綜合判斷。此外，重要合夥人一定 要跟對方的家人或準家人接觸，因為創業不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅持下去的;

3、 找參謀一起談。這個參謀可以是團隊中經驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人。我曾經開玩笑說過，投資人就是專業跟CEO打交道的人。投資人的工 作性質決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數之後，自然識人的能力也會高一些。事實上，我們AA投資的投後服務工作重點之一就是幫已投項目找人或看 人;

4、 做背景調查。背景調查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且願意跟你開誠布公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最後，是因為你需 要具備用前三種方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調查。所以，為了能找到合適的創業合夥人，創業者需要提 前布局，擴展人脈。

七、一開始就組建一個豪華團隊
部分創業者比較理 想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創業初期選擇精益創業方式可以最大可能地提升生存概率，而反其 道而行之則容易加速死亡。初創企業的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創企業的人員數量上不能太多， 能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內耗，造成不必要的麻煩。

組建團隊時，如果過於求全求好，就會主要出現這兩個方面的問題：

1、 團隊成員的背景過好，超出了公司早期業務的需求。我們有時可以看到一些創業者在挑選創業夥伴時，一定要求是同行業大企業的管理層加盟，否則似乎就不夠高大 上。然而，習慣管理大企業的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業務不一定就會如在大企業那樣得心應手。同時，大企業管理層的人力 成本也不是初創企業能承擔的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團隊股份比例和領導權方面會增加不必要的內耗。當然了，如果你自己是雷軍似的人 物，本身就比牛人還要領先一大籌，就不需要擔心這個問題了。

2、團隊太完善，各種關鍵、不關鍵的崗位全部到齊。有的創業者似乎已 經被過往從業經歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創立的前半年只是在開發產品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團隊，已 經有CFO了。對於這種團隊，我們一般都會保持警惕。

八、引入中看不中用的人
我們曾經見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經驗和人脈正好是公司業務發展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之後，發現不是那麽回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業務細節就漏洞百出。大公司里邊難免會有濫竽充數之輩，但是對小公司來說，如果關鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個災難。更有甚者，部分創業者的商業模式是2VC(商業模 式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進團隊。我有一個在創業的哥們，一次我去跟他們團隊討論業務，出來 的時候我忍不住提醒他高管團隊中有南郭先生。他的反應讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認同”。對此，我是不敢茍同的。我們 AA投資在做團隊訪談的時候，如果發現有南郭先生，是要亮紅燈的。因為從一方面來看，團隊是創業成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核 CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團隊成員的背景去考慮問題。

九、所有成員都是兼職創業
創業是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創業的日子里，每個人都恨不得每天都有48個小時。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。數年前，還有不少人是先兼職創業，準備充分之後再辭職。但是近期，隨著市場環境的發展和競爭的步調加快，如果你看到了一個市場機會，只要判斷距離市場的爆發 不會太遠，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準備好了可以創業的時候，沒準市場上已經有上百個競爭對手了。我們曾經見過一個項目，是BAT里的一個程序員自己個人做的App，他的產品比別人領先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且 用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因為他計劃辭職專職做自己項目的時候，市場上已經有數個類似的App拿到了大額融資，且市場占有率已經領先 於他了。這位童鞋就是典型的因為兼職創業而錯失機遇的例子。

十、 招來在做人方面有硬傷的人
如果創業核心成員出現如下的問題，將成為團隊團結的障礙。
1、 品性有問題的人。這種人不僅自己破壞，還影響整個公司的文化和氣氛;
2、 太喜歡公司政治的人;
3、 太難以與團隊進行配合的人。

初創企業，招聘是非常重要的工作，也是創始人需要花大力氣的三個重點之一(團隊、融資和戰略)。但是招聘是個技術活，需要在長期的工作中練就一對火眼金睛，並參考本文第六條的4個建議快速對候選人做出綜合判斷。在選人方面，YC創始人Paul Graham給出了一個很好的實操建議：你在跟候選人溝通的時候，如果對方看起來令人印象深刻，但是你自己個人總感覺有疑慮，那麽，你要相信你的直覺。

總結世界上沒有完美的個人，但有接近完美的團隊;創業者需要做的，就是建立起一支能熬過困難、能越戰越勇、能持續學習並最終奪取勝利的團隊。一個好的創業合夥人，會在企業困難的時候迎難而上並幫助企業實現騰飛;同樣的，一個不合格的合夥人，不僅僅會延誤戰機，更可能給企業帶來災難。對創業者而 言，選擇創業夥伴則意味著未來好幾年內你將和他休戚與共，共同決定公司未來幾年內的走向。所以你需要選擇內在價值觀一致、能力互補的創業夥伴，並通過提前 制定好規則、坦率而真誠的交流以及彼此之間的包容，努力打造一個富有戰鬥力和生命力的團隊。在初創團隊的建設上，建議各位創業者有空的時候可以翻翻三國演義，一方面是換換腦子，另一方面也看看三個最牛的創業團隊是如何組建出來的，又為什麽產生了自身固有的困境和問題。

作者：@成妙綺；本文來源：創業邦
創業邦關注作者2015-07-220 評論1.6萬 瀏覽70 收藏23 分鐘釋放雙眼，帶上耳機，聽聽看~！00:0000:00
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