全局觀念
全局觀念（Overall Viewpoint，OVV）
所謂全局，是事物諸要素相互聯繫、相互作用的發展過程。從空間上說具有廣延性，是指關於整體的問題；從時間上說具有延續性，是指關於未來的問題。
是指一切從系統整體及其全過程出發的思想和準則，是調節系統內部個人和組織、組織和組織、上級和下級、局部和整體之間關係的行為規範。而對於具有全局觀念的人則會從組織整體和長期的角度，進行考慮決策、開展工作，保證企業健康發展。
1、認清局勢。深刻理解組織的戰略目標，組織中局部與整體、長期利益與短期利益的關係，以及其他各關鍵因素在實現組織戰略中的作用。
2、尊重規則。有較強的法律、制度意識，尊重企業運作中的各種規則，不會為局部小利而輕易打破規則和已經建立的平衡與秩序。
3、團結協作。倡導部門間相互支援、默契配合，共同完成組織戰略目標。
4、甘於奉獻。明確局部與整體的關係，在決策時能夠通盤考慮；以企業發展大局為重，在必要時能夠勇於犧牲局部“小我”和暫時利益，為企業戰略實現和長遠發展的大局讓路。
A-0級：工作思路清晰，重點不夠突出；較能按照企業規章制度辦事，對於企業的戰略目標理解的比較明確，並以此基礎安排工作，能將企業看成一個整體。
A+1級：工作思路清晰，重點突出；嚴格按照企業制度辦事，對企業的戰略目標有準確的理解，並以此為出發點，安排各項工作；將企業看作一個整體，決策時能通盤考慮；在顧全大局，勇於奉獻上，起帶頭表率作用。
A+2級：從組織整體的角度考慮問題，恪守企業制度；對企業的戰略目標瞭然於胸，並能有詳細的實施步驟；倡導團隊間精誠合作，為企業無私奉獻自己。
https://wiki.mbalib.com/zh-tw/全局观念
迎向未來，企業需要的不是全才，而是具「全局觀」的人才
商業思維學院一直致力於為台灣培養能發現問題、解決問題到創造價值的優秀人才。為了能更深入了解台灣企業正在遭遇的經營與管理面的問題，特別設計了這份問卷希望能更深入了解台灣企業正遭遇的問題，
誠摯邀請您來填寫「2021年企業經營管理現況調查」這份問卷，讓我們更了解台灣企業在經營管理層面上的需求，並進一步協助各位突破眼前的難關。填寫這份問卷的朋友們，將可在 8 月底前收到由商業思維學院製作的《企業治理白皮書》。
延續上一篇（未來 10 年，企業經營上的重大挑戰）我提到企業面臨著多變且變動的環境，必須思考組織架構的局部調整，而更重要的是內外部的分工必須得重新思考，而分工重塑的背後，則是人才規格的重新定義，這一連串下來，大家或許看見了企業正在面臨的問題與挑戰，也約略知道可以怎麼往下思考。
本篇我想進一步來跟大家聊聊，面向多變的未來，企業又該招募與培養什麼樣的人才？碰巧我在前幾天剛好看到麥肯錫發布的一篇報告：Defining the skills citizens will need in the future world of work
裡頭提到未來工作者需要的 56 個技能，我把報告看完後覺得它說的很有道理，但我卻也回過頭來思考「企業去哪邊找這樣的人？」以及「企業如何培育出這樣的人？」
我思考了老半天，覺得這種所謂的「全才」實在太罕見，即便是一流的學府都無法保證它培養出來的每一位學生都具有這些能力。能擁有這樣的全方位的人才，應該是每家企業求之不得的，但這樣的人實在太罕見了。而我在前一篇也說過，面對未來多變的世界，我們不能再期待英雄出現，靠一人救全隊，企業必須要想辦法提升員工的整體戰力。
我認為相較於「全才」我更傾向於企業應該培養員工的「全局觀」，而招募時也應該招募更多全局觀的人才。
不是全才，而是具「全局觀」的人才
什麼是全局觀呢？我認為是看待事情的全面性。每個人必須抬頭看看他週遭的狀況，他不能只看到自己手邊的工作，而是必須得關注部門整體的狀況，如果你手邊的事情做好了，但部門的目標沒有達成，那意義也是很小的。再往上一層，過去專注於自己部門的 KPI，這時你可能得抬頭看看整個產品線或 BU 的狀態，然後再進一步去了解公司的狀況，從公司角度思考部門正在做的事情是否需要做調整。甚至進一步，跨出公司，思考整個產業，乃至於世界的現況與變化，據此擬定策略與採取行動。
這個從個人到部門，到產品，到公司，到產業，再到世界的路徑，就是我所謂的全局觀。
不見得所有的員工都需要從世界或產業的角度來思考事情，但拉高思考維度，提升自己的全局觀是非常有必要的。在上一篇（未來 10 年，企業經營上的重大挑戰）文章中我曾提過下圖的概念：
世界快速變化的情況下，組織高層的經驗適用性正快速降低，這這些人卻要做出專業性的決策，而對專業把握度最高的那些人，對商業卻一竅不通，所以直接將決策權交給基層員工似乎也不是一個恰當的方法。
如果，所有員工的全局觀提高了，都能做到上位思考又會變得怎麼樣呢？除了所有層級的員工對商業的掌握度都有所提升之外，也因為每一階層的員工都能站在上一層的角度思考，組織之間上下溝通的落差也會因此降低，溝通過程的立場問題、正確性與效率都會因此獲得改善。
這等於變相提高了組織的應變能力。培養上位思維並不是什麼新鮮事，很多年前大家就想要做了，但這麼多年來卻還是很困難，這是因為經營層、管理層、基層的關鍵知識本來就有所不同，而且一直以來，多數人都是當了主管才學習怎麼當主管，負責營運數字時才開始學習商業，這也難怪所有人在目前的位置上其實都無法理解自己的上級到底在想些什麼。
即便這個問題獲得了解答，也只不過解決了組織內部的問題，對於外部變化的掌握我們仍有所不足，我們又該如何以全局觀來思考這個問題呢？下面我一樣試著拆解給大家看。
企業如何掌握全球化、科技兩股力量？
在思考全局觀這個問題時，我想先回到全球化跟科技這兩個議題來探討。如果這兩股力量是導致商業環境變得愈來愈 VUCA，那我們是否能直接從這兩者下手，想辦法掌握全球化脈動與科技的進步呢？
上面這張圖是我繪製的脈絡圖，就我的觀點來說，我認為全球化與科技雖然是兩股最重要的力量，但科技的力量比全球化更大，因為全球化的發展很大一部分還是奠基在科技的進步上，也就是說科技的進步，推升了全球化的速度。
而全球化除了受科技影響外，還受到兩股很大的力量影響，其中一股就是商業，早年全球化的發展很大一部分還是源自於貿易以及跨國企業的版圖擴張，帶來的大量的貨物與勞動力的跨國流動，這些都持續推動著全球化的加速發展。當然了，觀於糧食、能源、氣候全球一體，以及大國博弈的問題也都對全球化有影響，但影響力仍遠遠不及科技與商業兩股力量。
由此看來，掌握「科技」與「商業」就能很大比例的同時掌握了全球化議題(最少在企業的層級，國家層級是另一回事了)。
要掌握科技，而且是要普及到所有員工身上，也就是所有人都必須要具有科技素養，都要能理解科技的可能性與邊界，並且要能善用資訊科技來解決問題，我認為需要培養員工的運算思維(Computational Thinking)能力。
要掌握商業，也不是要所有人都去唸商學院，而是需要培養員工從創造價值的角度思考，並能理解公司經營的邏輯，培養能上位思考的商業思維(Business Thinking)能力。
當員工都具備了商業思維與運算思維，在思考問題時便能同時兼顧科技可能性與商業價值，思考更具全局觀，而企業適應 VUCA 的能力也因此大幅提升了。本篇文章寫道這，或許大家也能明白為何我不斷強調商業思維的重要性，畢竟商業思維是企業經營的根本，而將商業思維普及到全體員工則有助於提升員工的商業視野與工作的全局觀，而這正是未來所有職場工作者所需具備的職場通識。
往下，我便來跟大家聊聊商業思維以及運算思維到底是什麼，對企業的真實影響何在，以及要如何培養這些能力吧。
商業思維 (Business Thinking)
我在 2019 年的時候出版了《商業思維 BUSINESS THINKING》一書，將我過去幾年在企業內運用商業思維帶領團隊的方法與經驗分享出來，接著我便以商業思維傳教士身分持續推廣商業思維。並在 2019 年時創辦了商業思維學院，迄今招收超過 5,000 位以上的學生，持續普及與每個人切身相關的商業知識。
這兩年多以來，有非常多非商業相關背景的學員參與了商業思維學院的學習，除了業務、行銷外，產品、研發、設計、人資、幕僚等也都是學院內很常見的職務背景，甚至很多非本科的在學生也提早投入學習商業知識。
那究竟什麼是商業思維呢？商業思維就是創造價值的思維。
什麼才是有價值的？對營利型組織來說，獲利與持續成長是最有價值的事，只有獲利與持續成長，企業才能永續，組織內所有的事基本上都與這兩件事脫離不了關係。對非營利組織來說，更好、更快的解決社會問題是最有價值的事，當能對所關注的群眾或社會議題提供更大規模、更有效的解決方案，那就是價值。所以商業思維不僅僅限於營利型組織，對非營利組織也有幫助。
數據脈絡
而要創造價值，我們首先需要搞清楚我們追求的價值是什麼？以及如何創造價值？在商業思維學院中，我們習慣用下面這張圖做溝通：
上面這張圖叫「數據脈絡(data context)」，它解構了公司從使命願景到財務，再到日常經營活動間的脈絡關係。很多員工經常說老闆只想著賺錢，並說真正偉大的公司眼中只有願景，而且充滿使命感，但賺錢真的錯了嗎？
日本經營之神松下幸之助曾說：「你不賺錢，是對社會的罪惡，因為我們拿社會的資金，取社會的人才，沒有充足的盈餘，我們在浪費社會可貴資源，這些資源可以在別處更有效地運用。」，這是否意味著，賺錢就是企業經營的本質呢？
在我們下結論前，先讓我們看一個特別的案例：亞馬遜，這家美國科技巨頭在 2018 年 9 月時，成為繼蘋果公司之後，史上第二家市值破兆美元的上市公司，但翻開亞馬遜歷年的財報，你會發現這是一家營收很高，但利潤極低的公司，甚至有好幾年都是虧損狀態，難道亞馬遜的經營目標不是為了賺錢嗎？
亞馬遜利潤這麼差，但股價卻不斷翻漲，連巴菲特都曾承認看走眼了，這其中的奧妙之處，或許可從亞馬遜的CEO貝佐斯（Jeff Bezos）在 2004 年度致股東的信中所述可窺一二，信中貝佐斯提到：「衡量亞馬遜的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，是每股自由現金流，而非營收或利潤。」。
從很多探討亞馬遜的書或文章中都可以看到，貝佐斯並不是那麼重視短期盈利，他會將亞馬遜多數的年度盈餘繼續投入到下個年度的研發與營運中。相較於利潤，他更重視現金的支配能力，對現金的支配能力讓他可以自由選擇要將資金投入在什麼地方，而他總是選擇投入在長期盈利事項，而非將年度利潤直接分紅給股東，換言之，相較於短期的利潤變現，他更重視公司的長期盈利能力。
綜合松下幸之助與貝佐斯的經營觀點，我認為企業在經營時看重的是盈利，尤其是長期的盈利能力。
然而，我們也清楚公司存在的目的不僅僅是為了賺錢，而是有更遠大的使命存在，例如Google的使命是「匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠」；阿里巴巴的使命是「讓天下沒有難做的生意」，使命才是企業請盡全力在做的事。
然而，若沒有充足的資金來支撐，企業也無法走那麼遠。因此，企業必須擁有盈利能力與足夠的自由現金，才有本錢達成使命。使命是目標，盈利與現金則是手段，兩者都很重要。
松下幸之助談盈利，這離我們最近，最容易理解，但你覺得它很庸俗；
貝佐斯談自由現金流，這是更高維度的財務議題，一般員工不易理解，只覺得這個老闆實在有點酷；
馬雲談使命與願景，這種形而上且非常遠大的東西，聽起來讓人神往，但一般員工很難想像。
但從數據脈絡中我們就可以看見彼此的關係，三者之間並沒有衝突，只是所在的位置不同，當我們解構了數據脈絡，其實也解構了企業經營的脈絡，如果你對數據脈絡感興趣，可以參考這篇談數據脈絡的全文：什麼是數據脈絡？
過去服務、產線、研發人員總無法清楚的說明自己的工作成果與企業最終成果間有什麼關連，其實透過數據脈絡，你便能很清晰的回答諸如「提升服務滿意度」、「優化生產程序改善產品品質」、「品牌建立」等相關工作的價值。
舉例來說，提升服務滿意度，這個動作會影響到客戶的行為，服務不滿意客戶可能會要求退款，而且也不會續購與幫我們推薦更多客人，反之，滿意的服務則會創造更多的續購與推薦，而客戶回購與推薦，將為我們創造更多的收入。
提升服務滿意度 –> 客戶買更多、推薦更多 –> 收入上升 –> 盈利增加
這條路徑，就稱之為數據脈絡。
再舉一個例子，品牌建立，做品牌將會讓更多的客戶知道我們，知名度提升的同時，市場信賴感也同步提升，因此在購買我們的商品時的猶豫期會縮端，而這也意味著獲客成本的下降，此外，當品牌在客戶心中的信任感提高，也會產生品牌的溢價效果且可能買更多，這意味著售價將有上升空間，所以做品牌可以同時增加收入與降低成本。
品牌建立 –> 行銷成本降低 –> 變動成本減少 –> 成本降低 –> 盈利增加
品牌建立 –> 產品溢價效果與增量消費 –> 收入上升 –> 盈利增加
這兩條路徑，也是數據脈絡。透過數據脈絡，我們可以很清楚的讓員工知道他的工作價值，也可以做到很好的上下溝通，直接有效的解決了組織內部溝通無效率的問題。而當員工進行工作提案或工作優先順序調整時，第一個應該思考的也是這個提案可以創造什麼價值？
過往他可能只能說「提升品質」，但他無法很清楚的說出一個讓大家能迅速理解價值的數字。但業務部門往往可以很迅速地說自己的提案可以帶來 500 萬業績。但品質的重要性真的不值 500 萬嗎？不是的，而是能充分量化的東西總是更具說服力。那品質要如何量化成對業績的影響呢？
我們知道產品的良率對於客戶滿意度、退貨率，以及報廢的成本會有影響，報廢成本是較容易計算的，而滿意度、退貨率跟品質間的關係也不是那麼難以計算，你可以從過往的數據，用一些統計方法跑出相關性大概也能做出有效預估。而滿意度則會影響回購率、推薦率與退貨率，稍加計算後你還是可以獲得一個對營收的影響性，或許這個數字是遠超 500 萬的，而這還沒有計入商譽的損失，因此從這個脈絡來看，改善品質的價值應該更高才對。
當我們在企業內將長運用數據脈絡的概念做對齊與溝通，我們將更能有效溝通「什麼才是真正有價值的事」。而這只是商業思維的其中一部分，也就是「數據力」，本篇篇幅有限，我僅以數據脈絡為範例，讓大家理解為了普及商業知識，我們如何將商業知識作重新解讀，讓商業更能為所有人所理解。進而達成普及商業知識的目的。
商業思維四力
完整的商業思維共有四個部分：數據力、營運力、策略力與敏捷力。
- 數據力：解構企業經營的數據脈絡，從中找出企業經營的核心邏輯，並藉由數據來解構現況與釐清成因。
- 營運力：從日復一日的營運當中找出做 A 得 B 的確定性能力。如果我們今天知道每週固定做三件事就能達到業績目標，那我們就應該把這三件事變成每周的例行事務，做這三件事就能確保業績達成，這就是做 A 得 B的確定性能力，也是企業營運上要穩健做到的部份。
- 策略力：經營上每天我們都面臨不同的挑戰，不可能擁有百分之百的確定性，若今天營運在做的事情已經無法推動公司持續成長，那我們得調整做法。此時就會需要做策略選擇，以找出下一個成長引擎。
- 敏捷力：在策略執行過程中，因為還具有很高的不確定性，必須要透過小步快跑的形式來盡快獲取回饋，讓不確定性減少，並持續找出可複製的做法，讓這些可複製的方法轉變成營運上可持續進行的工作。
這是商業思維四力中我提到的主要概念，基本上也是商業運作的核心，一時的商業成果可能是運氣，而要能永續經營，四種能力缺一不可。
而當商業思維成為組織內的共同語言，上下與橫向之間將可大幅減少認知上的落差，而且這個共同語言還是以創造價值為導向，對員工，對公司都是一種雙贏。
運算思維 (Computational Thinking)
運算思維最早期是由計算機科學或計算機概論中所衍生出來的一門知識。是 2006 年 3 月，美國卡內基·梅隆大學計算機科學系主任周以真（Jeannette M. Wing）所提出。周教授認為：計算思維是運用計算機科學的基礎概念進行問題求解、系統設計、以及人類行為理解等涵蓋計算機科學之廣度的一系列思維活動。在她看來，「運算思維是一種普適思維方法和基本技能，所有人都應該積極學習並使用，而非僅限於計算機科學家。」(以上擷取自維基百科)
如果商業思維是解構商業世界運作的基本道理，運算思維則是解釋計算機與科技運作的基本道理。
為什麼我們可以透過運算思維來理解科技呢？偶一為之，難以重現的事物基本上科技難以解釋的，科技之所以能發展成產品，能廣泛被使用，絕大多數都是因為它有個特定的規則、邏輯、程序在，否則它就不可能被寫成程式，也不可能穩定運行。而這些規則、邏輯與程序就是所謂的運算思維。
典型的運算思維包含四個要素：
- 分解 (Decomposition)，將問題分解，解構，一般包含兩種類型，一種是大量重複性的任務開成比較小的部份，另一種則是將一個複雜的問題拆開成幾個部分，在大數據或雲端運算的技術當中，就運用到很多將運算工作拆解再組合的工作。
- 模式識別 (Pattern Recognition)，所謂的模式通常是規律、法則，或者是共通性，小到邏輯測驗中常見的填空格，大到四季變化，基本上都是一種 Pattern，當我們能找出模式，我們就有機會看出趨勢，並提早做預測。從商業的角度來看，多數產業都有淡旺季，這就是一種 Pattern。而現在我們面對的問題就是過往的 Pattern 已不再有效，我們必須找出新的模式。
- 抽象 (Abstraction)，隱藏細節，僅保留必要的資訊。當我們說一件事情很抽象時，通常代表我們不易想像它具體的樣貌。你可能會很好奇，這種抽象而不具體的做法，對解決問題會有什麼幫助嗎？抽象的特性在隱藏細節，人在做決策時有時會過度陷入細節當中，有時候隱藏掉一些不必要的細節反而有助於我們把問題解決。
- 演算法 (Algorithm)，步驟與流程。很多人聽到演算法可能會直接聯想到 Facebook 廣告算法那樣複雜的東西，但其實演算法的基礎就是由動作與邏輯判斷組成的步驟或流程。當你能用清楚，可重現的邏輯將一件事解釋清楚，這基本上就是演算法的基礎了。舉例來說，當一個用戶是登入狀態，那就顯示會員資訊，否則顯示登入頁面，這就是一個簡單的演算法了。
經過簡單的介紹，我想大家對運算思維應該有了基本的認識，其實這些重要的概念除了用在計算機科學外，用來解決工作或生活週邊的各種問題也很有幫助。
台灣近年推動的程式教育或科技教育，其實背後也是在培養學生的運算思維能力，當我們能夠理解科技運作的基本原理，我們更能理解科技的邊界在哪，也更能知道將科技如何運用在解決問題上，於此同時，我們也能判斷一個新科技的真偽，才不會輕易的被各種科技 buzzword 給迷惑，才能靜下心來做出恰當的決策。
全局觀人才的養成
透過培養商業思維，提升商業思考的高度與廣度，這是商業上的全局觀；
透過培養運算思維，提升科技思考的深度與廣度，這是科技上的全局觀。
學習商業思維與運算思維並不意謂著可以荒廢專業上的學習，而是為了迎向未來，這樣的能力是必須的，如果你不想將公司面對 VUCA 的困境寄託在少數幾位英雄人物身上，那全面性的提升全體員工的商業與運算思維是非常必要的一件事，而這也是我建議的方向。
培養這種能力會比培養單點的技能有效，因為這就像內功，學會這個再學其他的速度都快很多，而當員工在這兩個能力都普遍提升後，你首先會感受到的好處有以下幾項：
第一，內部溝通有了共同語言，而且所有人的思考維度都提升了，上下與橫向溝通都變得更高效了。原先你導入 OKR 想解決的那些問題，在這過程或許也得以解決。
第二，組織變得更敏捷，應變速度與品質都提升了。大家在接收到資訊的同時，就能從商業價值面思考，也能思考科技能幫得上什麼忙，你會看見一間截然不同的企業。
第三，對外部變化的感知力變強了，對風險的預期與對機會的掌握能力提升了。這源自於全局觀的提升，解讀資訊的角度不同，採取的行動也不同了。
這是關於未來企業、未來人才的第三篇文章，最後為大家總結一下本篇的重點：
- 企業要培養的不是全才，而是具備「全局觀」的人才。
- 具備全局觀的人才，得能駕馭科技與商業兩股力量，科技部份得培養運算思維，商業則須培養商業思維。
- 商業思維是一種創造價值的思維，清楚的解構了企業運作的基本規則，讓組織內的每個人清楚自己的工作角色與價值，並能站在更高層級進行思考；運算思維則是解構科技運作的基本原理，能讓我們理解科技的可能性與邊界，幫助我們在無止盡的科技創新中能抓住可以循的脈絡。
- 企業應該思考全面性提升員工的商業思維與運算思維，這會比找到幾個全才容易許多，而且長期來說風險也更小
1 Comment / 策略與企業轉型, 商業思維學院 – 院長專欄 / By 游舒帆Gipi / 2021-07-09
https://bizthinking.com.tw/2021/07/09/business-challenge-3/
