目標(Goal)
是指根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。目標是使命的具體化，是一個組織在一定的時間內奮力爭取達到的、所希望的未來狀況。
(1)主觀性。目標是對活動預期結果的主觀設想，是在頭腦中形成的一種主觀意識形態。以主觀意識反映客觀現實的程度，可分為必然目標、或然目標和不可能目標；
(2)方向性。目標是活動的預期目的，為活動指明方向。具有維繫組織各個方面關係構成系統組織方向核心的作用；
(3)現實性。目標的價值性，可操作性構成了目標的現實性從現實目標滿足期望程度看，有理想目標、滿意目標、勉強目標和不得已目標；
(4)社會性。目標因受社會政治、經濟制度、文化傳統、意識形態制約。所以目標都是一定社會的目標，而具有社會性；
(5)實踐性。目標具有為實踐活動指明方向的作用，只有通過實踐活動才能實現目標。
(一)目標的網路化
目標體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標的，目標網路則是從某具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作的。如果各種目標不相互關聯、不相互協調或互不支持，那麼組織成員會出於白利而採取對本部門有利而對整個公司不利的途徑。目標網路的內涵體現在以下幾個方。
(1)目標和計劃並非是線性的，也就是說並非是一個目標的實現後接著去實現另一個目標，目標和規劃形成一個相互聯繫著的網路。
(2)組織中的主管人員必須確保目標網路中的每個組成部分相互協調。
(3)組織中的各部門在制定自己的部門目標時，必須要與其他部門相協調。
(4)組織制定各自的目標時，必須要與許多約束因素相協調。
(二)目標的多樣性
組織目標總的來說是一個，所謂目標的多樣性是指總目標的不同側面的反映，或者總目標可以用不同的指標來全面反映。比如企業的目標是多重的，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。在企業的總體目標中可以包括：一定的利潤率；繼續開發專利產品的科研重點；發展和實行股份制；通過企業留利和銀行貸款來擴大再投資；把產品銷往國外市場；確保優質產品的競爭價格；在同行業中取得主導地位等。
每一個方面都還有更具體的目標，例如利潤率方面可能包含銷售利潤率、資金利潤率和投資報酬率等目標。
組織目標的多樣性除了體現在主要目標和次要目標方面，還體現在組織中既有明確目標，也會有模糊目標。管理企業就是需要在多種目標之間取得平衡。這就要求對錯綜複雜的現實做出判斷。尋求某一個唯一的目標實際上就是企圖尋求一種“靈丹妙藥”來替代自身的判斷和分析，在實踐中是行不通的，而且十分愚蠢。瞭解目標的多樣性，有助於幫助管理人員正確地確定目標，充分發揮目標的作用。
著名的管理學家彼得·德魯克曾經指出，如果把盈利目標確定為企業的唯一目標是很危險的。過分強調單一的目標，會過多地考慮眼前的行動而忽視了明天的利益。例如，只強調利潤就會錯誤地將管理人員引導到他們有可能危及企業生存的地步。為了獲得今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。他們會推銷最易銷售的產品系列而忽視明日市場的產品；他們會削減研究、促銷和其他可推遲投資項目的費用。為了比較全面地考慮組織的經營目標，彼得·德魯克提出了經營目標體系的概念。
(三)目標的可考核性
目標的可考核性是指所定的目標必須明確，不能模棱兩可或含含糊糊。如果目標不具有可考核性，也就失去了目標的作用，進而計劃的作用也大大降低了。一般來說，目標有定性目標和定量目標。要想使目標可以考核，一個途徑是將目標量化。目標定量化往往會損失組織運行的一些效率，但對組織活動的控制，對成員的獎懲會帶來很多方便。但是許多目標是不宜用數量表示的。故不能硬性地將一些定性的目標數量化和簡單化，其結果有可能將管理工作引入歧途。
在組織的活動中，定性目標是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標就可能越多。定性目標不好把握，在工作中制定定性目標一定要明確給出可考核的指標。大多數定性目標也是可以考核的，但不可能和定量目標一樣考核得那麼精確。儘管確定可考核的目標是十分困難的，但任何定性目標都能用詳細說明規劃或其他目標的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。
(四)目標的可接受性
根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作屯的積極性或努力程度(激發力量)是效價和期望值的乘積。其中效價指一個人對某項工作及其結果(可實現的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現的概率的估計。
因此，如果一個目標對其接受者要產生激發作用的話，這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力所及的範圍，則該目標對其沒有激勵作用。
(五)目標的挑戰性
根據弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者也沒有動力去完成該項正作；如果一項工作很容易完成，對接受者來說是件輕而易舉的事件，那麼接受者也沒有動力去完成該項工作。因此，目標的設置應當具有一定的挑戰性，需要付出努力才可以達到。
目標的可接受性和挑戰性是對立統一的關係，但在實際工作中，必須把它們統一起來。要使目標具有激勵作用，必須使目標能符合員工的需要，並具有挑戰性。
(六)目標的伴隨信息反饋性
信息反饋是把目標管理過程中目標的設置、目標的實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓員工及時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋，就能更進一步改善員工的工作表現。
任何組織總是有各種各樣的目標，需要通過組織成員的努力去加以實現。組織目標之間存在著層次、形式、內容等各方面的差異和聯繫。
(一)按目標的抽象程度劃分
企業的目標有等級層次，各種目標的具體程度、時間幅度等都是各不相同的，它們顯示了不同的抽象程度。就目標的抽象性而言，通常可分為三類，它們分別是：宗旨、使命、目標，抽象程度由高到低。
(1)組織的宗旨。可視為是最基本的目標，它是由該組織運營所在的社會環境所限定的。企業的宗旨可以是為股東盈利；大學的宗旨是發展和傳播知識；醫院的宗旨是提供醫療保健。組織的宗旨實際上表達了組織在社會上存在的理由。
(2)組織的使命。抽象性處中間狀態，這類目標把一些類似的組織做了最好的區分。雖然社會限定了組織的總的宗旨，管理人員還需選擇最佳途徑來實現它的宗旨，他們選擇的途徑便是組織的使命。如某公司的宗旨是向一般公眾提供價廉而又方便的交通工具，其使命可能表達為生產、銷售和維修汽車。
使命表達了組織的業務是什麼。“我們經營的業務是什麼?”這不是生產者決定的，而是由顧客決定的：它不是由公司的名稱、地位或公司章程確定的，而是由顧客在購買商品和需要服務時，由顧客的需求確定的。因而，應從企業外部來看待企業，根據客戶和市場的觀點來回答。由於宗旨與使命之間的區別很細微，因此，許多管理學研究者及實務管理人員並不嚴格區分這兩者。
(3)組織的目標。是組織準備如何完成使命的具體表述，所以抽象性最低。目標一般表達得較為具體，其時問幅度更明確，因此也稱為一定時期的目標或具體目標。
(二)按目標的主要內容劃分
從組織目標的內容看，一個組織通常有許多的目標，但不管什麼組織，盈利性組織或非盈利性組織其目標主要包括四方面的內容，即財經目標、環境目標、參與者目標和生存目標。
(1)財經目標。涉及組織的資金費用及其他財經方面的目標。
對於企業來說，經濟效益是首位的任務，這方面的目標包括利潤水平、投資報酬率、生產率水平及銷售收入等。
(2)環境目標。主要描述組織和外部環境的關係，包括對環境變化的適應性、增長、社會責任和市場占有率等目標。
(3)參與者目標。涉及組織中的人。目標變數包括職工離職率、缺勤率以及一些不可定量因素，如職工的滿意程度、人員的培訓與發展和工作生活質量等方面。
(4)生存目標。生存是所有組織的基本目標。任何組織必須振興組織活力，防止衰退和腐敗，才能求得生存和發展。
(三)按目標的時間跨度劃分
按時間的長短跨度區分，目標通常可以分為三類：短期目標、中期目標和長期目標。
(1)短期目標。是指期望在1年內達到的目標，短期目標通常全面又具體。
(2)中期目標。是指期望在2～5年內達到的一些目標。
(3)長期目標。是指期望在5～10年或更長的時間內達到的一些目標。
目標期的長短是相對而言的，不能一概而論，不同的行業、不同的組織有不同的長短期計劃。例如對於社區里的小商店來說，兩年期的目標可能算是很長期的目標了，但是對於一家煤礦公司，做一個為期20年的目標也很平常。
目標的作用具體表現在以下四個方面：
(1)指明方向。目標的訂立為管理者提供了協調集體行動的方向，從而有助於引導組織成員形成統一的行動。所以，有人把目標的這一作用比喻為“北鬥星”。
(2)激勵作用。目標是一種激勵組織成員的力量源泉。只有在員工明確了行動目標後，才能調動其潛在努力，使其儘力而為，創造最佳成績。員工也只有在達到了目標後，才會產生成就感和滿足感。有學者曾研究了目標對打字員、司機、電腦數據錄入員、裝卸工人及某些服務人員的激勵效果，結果顯示，明確的工作目標可使工作績效提高11％～17％。
(3)凝聚作用。凝聚力是使組織成為一個多成員的聯合體，而不是一盤散沙的重要因素。當組織目標充分體現組織成員的共同利益，並與組織成員的個人目標保持和諧一致時，它能夠極大地激發組織成員的工作熱情、獻身精神和創造性。當然，與組織成員的個人目標存在衝突的組織目標則可能削弱組織的凝聚力。這從一個側面說明，組織目標的制定是管理工作的一項重要內容。
(4)決策標準和考核依據。目標不僅是管理人員制定決策方案的出發點，而且是考核管理決策的制定和執行工作好壞的依據。組織制定了明確的目標，有關人員的思考和行動才有客觀的準繩，而不至於憑主觀意志做決定，憑主觀印象做考核。目標的重要性是不容置疑的，為此，就必須瞭解關於組織目標的一些重要性質、構成要素以及目標制定的基本原則和基本方法。
(1)目標必須是從全局出發，整體考慮的結果，各分目標必須協調一致。
(2)目標層次要清楚，一個組織的各種目標不是同等重要的，要突出關於組織經營成敗的關鍵目標，在總目標下再分層次列出相應的分目標。
(3)目標應建立在可靠的基礎上，必須是可行的，而不能是可望而不可及的，應建立在對組織內外環境進行周密調查研究的基礎上，有充分的客觀依據。
(4)目標必須是具體的，要便於衡量，而不是籠統、空洞的口號，應儘可能用數量表示出來。
(5)目標要保持相對穩定，經確定就要相對穩定，不能朝令夕改，同時根據組織內外環境的變化及時調整，實行滾動目標。
- ↑ 王新巨集主編.現代管理學.天津大學出版社,2008.8.
- ↑ 陶西平主編.教育評價辭典.北京師範大學出版社,1998.09.
- ↑ 3.0 3.1 3.2 暴麗艷，林冬輝主編.管理學原理.清華大學出版社,2010.06.
- ↑ 王鳳彬，李東編著.管理學.中國人民大學出版社,2011.01.
出自 MBA智庫百科(https://wiki.mbalib.com/)
https://zhuanlan.zhihu.com/p/39492331
關於成為一個有目標感的人的清單
昨天Facebook創始人扎克伯格，給哈佛大學2017屆畢業生做了畢業演講。
他這次演講的核心只有一個——「目標」，並指出「只有目標是不夠的，你還要為他人創造目標感」。
這條清單，以及文末免費領取的《家庭背景聲·哈佛畢業演講合集》，會幫助你成為一個有目標感的人。
1. 所謂「目標感」，就是在意識上知道自己真正想要的是什麼，並在行動上心無旁騖、朝它靠攏
2. 目標感很強的人，在日常交往中往往不太受歡迎，因為會讓周圍的人產生壓力。但是沒關係，你的目標是贏，他們的目標是舒服。大家各走各路。
3. 目標感並不等同於目的性，更不代表功利和勢利。目標感，只是讓你的行動有效。幫助他人、清理屋子、讀一本閒書、組織一次聚會，都需要目標感。
4. 目標感強的人，戰術上也許會遇到一些挑戰，但是會遠離戰略錯誤。
5. 目標感差的人，本質上不是缺目標，而是無法排除情緒性感受對自己的影響。所以，目標感差的人有三個關鍵詞：感受、評價、是非。想想你身邊那些經常抱怨，且一事無成的人，你就知道他們的樣子了。
6. 目標感強的人也有三個關鍵詞：目標、方法、行動。所以，目標感強的人，本質上不是有目標，而是永遠處在兩個狀態——想辦法、馬上干。
7. 有目標感的人，通常可以在競爭中碾壓沒有目標感的人，且和能力沒有什麼關係。所以，如果在某場競爭中，你能力不佔優勢，可以在目標感上多想辦法。
8. 培養目標感，要從思考的斷捨離開始。把一件事情最終想要的結果窮盡羅列，然後做減法，剝離出最後僅剩的東西。比如，你經營一段婚姻，那目的到底是什麼？是家庭和諧？還是奮鬥共同體？還是你自己有安全感？目標一變，方法和行動全變。你不可能什麼都要。
9. 只圍繞一個單純目標做努力，把所有精力和資源押到一個點上。死磕一處，單點突破。曾國藩的說法是：「結硬寨，打呆仗。」
10. 一個過於復雜的關係/交易/結構/體系/模式，通常都是錯誤的。相信簡單的力量。
11. 永遠不要想「一魚多吃」的模型。不同的事，就要做不同的功課、想不同的辦法。一份努力，發揮兩種用處，這種事客觀上存在，但是可遇不可求，更不可事先經營。
12. 遇到兩難選擇，通常都是因為有別的目標混進來了。先停下來反思一下是不是偏離了單純目標，自己想要的太多。
13. 目標感和協作關係，要分清主次。最常見的目標偏移，是為了維護現有協作關係而模糊了目標。比如，因為喜歡現在團隊的氛圍，而放棄更好的發展機會。這並沒有錯，但是你丟了目標感。
14. 達成大目標，首要是能拆成小目標。Facebook的老闆扎克伯格是個中高手。他從2009年開始，每年都公佈自己的新年計劃，這些計劃也年年全部實現。如果有興趣，你可以去了解下。
15. 反過來，小目標也可以堆積成大目標。通用電氣總裁韋爾奇提出過一個「子彈頭火車思維」的概念：做事不能光考慮可見的具體目標，更要有那種現在根本無法清晰表述的長遠目標，不管怎麼說，先定下來，往這個方向嘗試。
16. 一個有目標感的人，不會所有時候都講目標感。想有的時候，就能有，這就夠了。
每年的畢業季，哈佛大學都會邀請優秀校友或者其他社會名流，給本校畢業生們做一場演講。這些來自各界的精英，會毫無保留地分享出自己的人生建議。
「得到」精選哈佛大學歷年最精彩的畢業演講，邀請專業配音製作成音頻，免費贈送予你。昨天的紮克伯格演講，也在第一時間收錄其中。
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Q: 你身邊有沒有目標感極強的人？
你又從他們身上獲得了哪些啟發？
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發表時間 2017-05-27 by luogicshow
原創 2017-05-27 「得到」 羅輯思維
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